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  • Yves BLANC

L'abécédaire du management à distance en période de crise

Et si, nous profitions de la crise que suscite ce confinement général, pour expérimenter d'autres formes de comportements? Voici un abécédaire du management à distance en période de crise pour vous aider à prendre du recul, à nourrir votre réflexion et vos pratiques:


A comme être attentif

C'est l'attitude la plus précieuse! Etre à l'écoute de nos voix intérieures qui nous envahissent: la peur, la tristesse et la perte de repères sont à prendre en compte. Les renier, c'est les renforcer!


B comme bienveillance

Mais comment réussir cette transformation sans bienveillance. Elle est le socle qui permet de sortir de notre zone de confort sans craindre les représailles, surtout dans les entreprises qui sont régies sous le signe du "sois parfait" et sans reproches.


C comme confiance

La confiance ne se décrète pas ! Elle implique des échanges vrais et sans arrières pensées. Elle repose sur des règles claires. Elle est fondée sur une relation sans équivoque avec notre hiérarchie : un mode de reporting adapté au degré d'autonomie de chacun, un devoir d'alerte exercé avec discernement dès que la survie de nos proches et de l'entreprise sont en cause.

"L'optimisme est volonté, le pessimisme est sentiment." Alain.

D comme diplomatie

Car, à distance, il est délicat de faire passer des nuances. La communication doit donc être explicite, en évitant toute incompréhension ou malentendu. N'oublions pas le dicton « cœur inquiet n'a pas d'oreille », il s'applique particulièrement bien aux périodes de crise. Chacun a tendance à écouter à travers ses filtres. Veillons donc à nous montrer délicats et diplomates pour ne pas rajouter de la crise à la crise. Ce qui nous fait un lien avec un autre D : le discernement.


E comme écoute plurielle

Le management à distance implique de mobiliser plusieurs types d’écoute. D’abord, l’écoute gratuite. C’est l’écoute de la générosité. Elle n’a d’autre but que de montrer à nos collaborateurs que l’on s’intéresse à eux et à leur situation personnelle. Ensuite, une écoute plus analytique qui permet de prendre du recul, de lever les implicites et surtout d’éviter de sur-réagir. Enfin, une écoute pragmatique. Elle est avant tout orientée solution. Sous cet angle, chaque difficulté est abordée comme une résolution de problème en commun. Et pour terminer un dernier E. E, comme enfants qu’il faut aussi manager, canaliser durant les heures de cours en ligne, occuper pendant leur temps libre, tout en, nous, continuant à travailler. Pour beaucoup d’entre-nous, c’est sans doute la chose la plus difficile.


F comme flux

C'est l'un des enjeux majeurs du management à distance en temps de crise : parvenir à nous concentrer sur nos tâches de fond sans nous laisser distraire, tout en restant connectés et dans le flux des échanges avec notre équipes et avec nos collègues. Pour cela, un peu de discipline s'impose : respecter ses rythmes personnels et faire des pauses régulières. Ménager des moments de travail déconnecté : des moments privilégiés pour se concentrer et approfondir. Participer et réguler les flux d'échanges Teams, Slack, WhatsApp etc.


G comme générosité

Je suis toujours impressionné par la richesse des interactions sur les réseaux sociaux. Chacun donne et reçoit en retour. Cela donne envie de relire "essai sur le don" de Marcel Mauss : formidable, la crise stimule la générosité et le partage !


I comme intelligence émotionnelle

Manager en période de crise ne mobilise pas, ou très peu, notre intelligence rationnelle. C’est tout le contraire. Pour paraphraser Pascal, cela doit être une opportunité de mobiliser non pas notre esprit de géométrie, mais notre esprit de finesse. Finesse, pour déceler les signaux faibles de détresse ou de stress. Finesse pour se consacrer sur l’essentiel : ce que vivent nos équipiers et surtout sur ce qu’ils/elles n’osent pas exprimer. Dans le monde de l’entreprise, la pudeur émotionnelle fait rage. Finesse enfin, pour accueillir les émotions « négatives », comme la colère ou la peur, sans les minimiser. Les spécialistes le rappellent avec force, minimiser une émotion c’est l’amplifier !


J comme justesse

Cela nous ramène au discernement. Justesse dans l’appréciation d’une situation : contexte, enjeu, contrainte, marge de manœuvre pour chacun. Justesse, dans sa communication. Chaque mot, en fonction de la sensibilité de chacun peut être amplifié ou minoré. En voici un exemple, un manager qui répond à sa collaboratrice : « vous n’êtes pas au courant que ce dossier est déjà bouclé !! Merci ! ». Par écrit, un point d’exclamation peut être vécu comme vexant. En période de crise, ce sentiment et les risques associés sont amplifiés. Dans le monde des maladroits où les managers sont légions, n’hésitons pas à mettre des émoticones dans nos mails 😊.


K comme Kaléidoscope

C’est en changeant nos impressions, nos sensations et nos points de vue que nous élargissons notre réflexion tout en luttant contre le poids des certitudes et des idées fixes. Profitons de cette crise pour faire un pas de côté et redécouvrir nos collaborateurs comme si c’était la première fois. Profitons de cette période propice pour nous mettre en veille et réinterroger notre métier, l’écosystème dans lequel il se situe. Autrement dit, redécouvrons les vertus de l’étonnement.

"Qui cesse de s’étonner, cesse de questionner."

L comme loyauté

En période de crise, la confiance va de pair avec une forme de loyauté. La loyauté est une valeur qui implique de se conformer à son engagement. La loyauté repose ou se fonde sur une forme de réciprocité entre le manager et son équipier. Chacun sait qu’il peut compter sur l’autre de manière presque inconditionnelle sans avoir tous les jours à se demander s’il peut réellement compter sur l’autre. La loyauté se nourrit à la fois d’une fierté d’appartenance à son entreprise mais aussi du sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand.


M comme motivation

Dans un contexte de crise ou anxiogène, comme celui que nous vivons, le management à distance est l’occasion pour le manager de repérer/ décoder pour chacun de ses collaborateurs, ses principaux facteurs de motivation et de démotivation. Cela plaide pour une approche très personnalisée du sujet sans a priori ni projection personnelle (du style ce qui est important pour moi l’est aussi pour les autres). La crise remet au goût du jour la pyramide Maslow. La motivation principale sera pour certains d’assurer la survie et la sécurité de leur environnement familial, pour d’autres un besoin de lien social ou encore de reconnaissance ou soutien... La question pour le manager est d‘identifier puis de stimuler par son attention de tous les jours, les principaux facteurs de motivation de chacun.


O comme optimisme

L’optimisme est une forme de courage managérial. Il ne s’agit pas de nier la crise ni ses conséquences sur le quotidien de chacun. Cela n’a rien à voir avec une forme de positivisme à outrance qui consiste à nier la réalité des faits. L’optimisme managérial est un pari sur la sortie de crise. A l’image de la sérendipité, il s’agit de repérer les opportunités pour aller de l’avant et donner de l’espoir. Napoléon disait que diriger, c’est vendre de l’espoir. L’espoir a cette vertu de nourrir la confiance dans l’avenir, l’optimisme donne une perspective.


P comme protections & permissions

L’isolement génère des pertes de repères, des doutes ou des interrogations qui freinent l’action. Avec en toile de fond pour certains, la crainte de déranger son manager toutes les cinq minutes pour lui demander telle ou telle chose. Pour pallier ces craintes, deux contre-mesures. La première consiste à donner des permissions explicites, c’est-à-dire donner des autorisations à faire, à tenter, à oser. Cela revient à donner, ce petit coup de pouce dont le collaborateur a besoin pour aller de l’avant. La deuxième consiste à donner des protections, ce qui signifie lui donner une vision d’ensemble pour qu’il mesure l’impact de ses décisions. C’est aussi lui préciser ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas. Le bénéfice est de développer chez le collaborateur un sentiment de sécurité sans avoir à craindre des retours de bâtons. L’occasion ou jamais de favoriser la prise d’autonomie chez certains et rappeler à d’autres les limites de leur liberté d’action.


Q comme Quick Win

Belle expression qui prend aujourd’hui une dimension moins galvaudée. Le télétravail porte en lui une forme de dispersion ou de procrastination. Une pise est de démarrer sa journée en fixant à ses collaborateurs ou en se fixant à soi-même des Quick Win - victoires rapides –, c’est-à-dire des objectifs à court terme faciles à atteindre. Les réaliser renforce le sentiment d’avoir produit quelque chose de concret et donne l’impression d’avancer. Autant d’encouragements nécessaires dans une période où notre attention et notre concentration sont mises à rude épreuve. Cette mesure simple permet de mieux rythmer la journée, en alternant phases de travail et phases de détente avec nos proches, une fois la tache fixée terminée. Une façon aussi de mieux doser engagement professionnel et engagement personnel.

"Si j’avais les mains pleines de vérité, je me garderais bien de les ouvrir." Vauvenargues

R comme rire

La période est anxiogène. Elle bouleverse nos repères et nos habitudes. Raison de plus, pour ne pas se prendre trop au sérieux et savoir décompresser. En dépit ou plutôt en raison des responsabilités qui pèsent sur nos épaules tant personnelles que professionnelles, nous pouvons, nous devons entretenir un certain sens de l’humour. Gardons en tête cette belle phrase de Charlie Chaplin Une journée sans humour est une journée perdue. Regardons les enfants, ils rient plus de cent fois par jour ! Le rire crée du lien. Il nous rapproche sans avoir besoin de se parler. Il est communicatif et donne envie. Il permet de se désenliser des situations difficiles en prenant une distance et au bout du compte, de relativiser.


S comme soutien

Le management à distance en période de crise exacerbe le besoin de soutien. Le soutien est un engagement du manager pour donner à ses collaborateurs les ressources, notamment psychologiques, dont ils ont besoin pour bien travailler. Cette période risque de générer des erreurs. Elles seront, le plus souvent, la conséquence d’une difficulté pour se concentrer dans la durée. Soyons tolérants : faisons d’une erreur, une opportunité pour faire de la pédagogie. Dernière vigilance : attention aux silencieux ! Certains collaborateurs n’osent pas demander de l’aide surtout dans les entreprises dont la culture se résume à soyons forts et persévérants ! C’est à nous, managers, de prendre l’initiative et d’apprendre à lire entre les lignes dans les propos de nos équipiers.


T comme (optimiser son) temps

Beaucoup d’expériences ont montré que le confinement rend difficile d’estimer avec justesse l’écoulement du temps. La représentation que chacun d’entre-nous se fait de son emploi du temps est très subjective. Pour éviter de perdre son temps, Jérôme DRIANT du CEPIG, a imaginé quelques pistes qui peuvent nous aider à l’optimiser. Pour lui, l’optimisation de son temps passe par une évaluation rigoureuse de son activité journalière selon trois critères : le critère valeur ajoutée : en quoi, le fait de se concentrer sur cette activité apporte une contribution significative aux objectifs du service ou de la direction ? Le deuxième critère est lié à l’urgence de traiter en toute priorité cette action. Le dernier, et ce n’est pas le moindre en cette période, est lié à la motivation personnelle pour réaliser cette action.


U comme ubiquité

Le digital nous fractionne du fait des multiples sollicitations. Il y a un équilibre à trouver entre concentration et souplesse d’adaptation. La disponibilité permanente est source d’interruptions multiples dans nos propres missions. En tant que managers, nous nous trouvons dans des contextes peu propices à la réflexion nécessaire avant toute prise de décision. Le fait d’être joignable nous oblige à apporter des réponses sans avoir le temps de la prise de recul. La disponibilité permanente induit une culture de l’instantanéité qui biaise les décisions. La distinction entre l’urgent et l’important est floue.


V comme vitesse vs précipitation

Festina lente. Voici une belle devise à garder présente à l’esprit : se hâter lentement. Prendre le temps de faire le tour de la question sans vouloir décider tout de suite. La prise de décision est d’autant plus fertile qu’elle repose sur des interrogations, étonnements et que les points de vue sont challengés. D’aucuns se font les avocats de l’ange, tandis que d’autres jouent les avocats du diable. C’est ainsi que Pierre-Gilles de Gennes challengeait ses étudiants.


W comme WHY

La période est propice à se poser la question « pourquoi ? » : le sens, la profondeur… Cela répond aussi aux questions « à quoi bon ? », « quelle est ma valeur ajoutée ? » « Pourquoi je fais tout cela ? ». Une manière de se recentrer, de se reconnecter à ses motivations profondes, de se questionner sur le sens et l’impact de notre activité : qu’est-ce que nous apportons de mieux et de plus au monde, à l’entreprise, à la société ? C’est aussi à travers cela notre responsabilité sociale qui est questionnée… De plus, dans une société hyper-préoccupée du « comment ? » et qui ne se pose plus que des problèmes techniques, il est bon de relever la tête et de penser autrement. Le pourquoi, c’est aussi la raison d’être de l’entreprise… Si nous profitons de cette période pour nous recentrer sur le WHY, nous en sortirons plus forts, plus alignés, mieux engagés.


X comme...

autant d’occasion d’expérimenter les vertus des comportements listés dans cet abécédaire.


Y comme yeux

Talleyrand avait coutume de dire, qui ne comprend pas un regard, ne comprendra pas une longue explication. Soyons attentif aux signaux faibles. Apprenons à décoder le non-verbal qui véhicule nos émotions. Rappelons-le : l’œil écoute. Stimulons notre radar personnel pour mieux anticiper les besoins et le non-dit chez nos interlocuteurs. Ainsi en période de confinement, une visio-conférence est toujours mieux malgré les aléas techniques à une simple « conf-call ». Attention toutefois à être bien présent à l’écran et … souriant !


Z comme zen

Et si, cette période de crise était une formidable occasion de se recentrer sur soi : de prendre du recul et d’apprendre à relativiser. Les exercices de pleine conscience ne font plus rire personne. Ils sont efficaces. Ils nous obligent à nous recentrer sur l’essentiel. Être à l’écoute de soi, n’a rien à voir avec s’écouter parler, c’est la faculté d’être à l’écoute de ses murmures intérieurs, révélateurs précieux de notre état d’esprit.




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